ככל שאנחנו מקשיבים יותר – גדל הסיכוי שיגידו שאנחנו מצוינים במתן משוב
ככל שאנחנו מקשיבים יותר – גדל הסיכוי שיגידו שאנחנו מצוינים במתן משוב
אם היו שואלים אותנו מה מאפיין מנהלות ומנהלים שהצוותים שלהם אומרים שהם הכי טובים במתן משוב, ודאי היינו חושבים על כישורי העברת המסרים והאמפתיה של אותם מנהלים, כפי שמצטיירים בקרב העובדות והעובדים שלהם.
אבל מתברר שהמתאם החזק ביותר שיש עם דיווחי עובדים על איכות מתן המשוב של מנהלים, הוא הדיווח שלהם על משך הזמן שבו המנהלים שלהם שותקים ומקשיבים.
לא מה הם אומרים במשוב, אלא כמה מעט הם מדברים בו, ודאי בתחילת השיחה.
במחקר גלובלי של מכון זנגר-פוקמן בארה"ב, שהקיף כמעט 4,000 עובדות ועובדים, נתבקשו המשיבים לדרג עד כמה המנהלים שלהם הקשיבו לנקודת המבט שלהם לפני שהם קיבלו משוב ועד כמה יעיל היה המשוב הזה.
התוצאות מראות עד כמה חזק הקשר בין הגורמים האלו, בפרט כאשר המשוב הוא שלילי.
כלומר, ככל שאנשים הרגישו שלא הקשיבו להם, כך גדל הסיכוי שהם דיווחו על כך שהמשוב שקיבלו לא היה אמיתי ומועיל, ואלו שהרגישו שהמנהלים שלהם הקשיבו להם, הם דרגו אותם גבוה יותר על היכולת לתת משוב אפקטיבי וכן.
מתן משוב שלילי בשיחה בין מנהל לעובד היא אירוע שמעורר חרדה לשני הצדדים, ופעמים רבות שניהם רוצים להשלים את השיחה כמה שיותר מהר, כי מדובר באירוע כואב.
כתוצאה מכך, פגישה כזו תתנהל באופן שבו המנהלת או המנהל מדברים הרבה והעובד שותק. זה אכן ייגמר מהר אבל זו תהיה שגיאה.
בזמן שמנהלות ומנהלים מתמודדים עם האתגר של מתן משוב מועיל, מתברר שאולי הם לא צריכים לעבוד כל כך קשה, אלא דווקא להקדיש זמן רב להקשבה בתחילת השיחה.
משם גם עולים הסיכויים למשוב מועיל, וודאי עולים הסיכויים שהעובד יחוש שקיבל משוב איכותי מהמנהלת או המנהל שלו.
הקישור למאמר המלא כאן
