למידה אפקטיבית באמצעות ניהול אפקטיבי – לא הפעם..

במאמר זה, נתמקד בניהול אפקטיבי בפרויקט פיתוח למידה בארגון, המתבסס על מודל הלמידה האפקטיבית איתו אנו עובדים בחברה.

ניהול פרויקט דורש הרבה מיומנויות, אך אנו נתמקד בניהול סיכוני הפרויקט. ניהול הסיכונים נדרש בצמוד לאבני הדרך המרכזיות של רוב פרויקטי פיתוח הלמידה שלב הפיצוח – ייזום, אפיון ותכנון הפרויקט.
שלב הפיתוח –  ביצוע הפרויקט תוך מעקב ובקרה אחר התקדמותו. שלב הבקרה וההטמעה – מדידה, הפקת לקחים והטמעה.

מהו בעצם ניהול הסיכון בפרויקט?
ניהול הסיכון קשור בהסתברות והערכת הנזק – הסתברות להתממשות מאורע העלול לקרות שלא על פי תכנון הפרויקט ושהשפעתו על התנהלות הפרויקט היא שלילית. בנוסף ניהול הסיכון  מטפל בהערכת הנזק הכרוך בהתרחשותו, תוך היערכות למניעת התממשות הסיכון או הקטנתו במידה ויתממש. התממשות של מאורע שלילי גורמת נזק לפרויקט אשר ניתן לביטוי בד"כ במונחים כספיים של כל השותפים לפרויקט. ניהול הסיכון נועד להפחית את השפעת הסיכונים על השגת יעדי הפרויקט והצלחתו. חשוב לציין כי ניהול סיכונים מחייב הקצאת משאבים נוספים בניהול הפרויקט ויש לקחת זאת בחשבון בתכנון הפרויקט.

השלבים לניהול הסיכון

1. זיהוי וניתוח הסיכונים – המקור, הזמן וההסתברות להתממשות הסיכון והערכת הנזק הכרוך בו.
2. מניעת/הקטנת הסיכון – טיפול מתוכנן מראש להקטנת ההסתברות להתרחשות הסיכון  וטיפול להקטנת הנזק במידה והסיכון יתממש.
3. הגדרת תוכנית לטיפול בנזק שהתרחש והתמודדות עם הנזק.

זיהוי וניתוח הסיכונים
שלב זה מתבצע באופן מתמיד לכל אורך חיי הפרויקט. הוא כולל:

• תיאום ציפיות ראשוני – פער בהבנת צרכי הלקוח/המשימה/השימוש, שיקוף של המשמעויות, של הלוז, ממשקים, תכולה.
• קדושת הפיצוח – שלבים ראשונים עמומים יותר בתחילת הדרך הכוללים את הגדרת מטרות הפרויקט והגדרת התכולה. יש נטייה לעמימות בתכולות, אין ירידה מספקת לפרטי פרטים והתכולה לא ברורה עד הסוף הן לספק והן ללקוח.
• היבטי הגדרת התפקידים בתוך הארגון – מנהל פרויקט מטעם הלקוח, מומחי תוכן, ממשקים פנימיים, מתקפים פנימיים, תכולת התפקיד של כל בעל תפקיד, קושי ביצירת מחויבות של בעלי התפקידים, חילופי בעלי תפקידים אצל הלקוח/ספק הפרויקט.
• חריגות תכולה ותקציב – עדכון תכנים בשלב התיקופים ולאחר אישור, סבבי תיקופים מורכבים, קושי בהגדרת אוטוריטה מקצועית לאישור סופי, חריגות לו"ז הנובעות מהערכה לא ריאלית של לוחות הזמנים, הגדלת תכולות, אילוצי לו"ז לקוח, ניסיון מועט של הספק ואנשי הצוות בביצוע פרויקט מסוג זה.
• היבטי מדידה והערכה במהלך הפרויקט ולאחריו – בקרות איכות, הפקות לקחים בתת שלבים, התנהגות במצבים שונים כגון בעת משבר, בעת הסלמה.
• היבטי תקשורת ושיווק פנים ארגוני – תוכנית תקשור ארגונית לבעלי התפקידים בפרויקט, מקבלי החלטות בארגון, קהל היעד.

מכיוון שמספר הסיכונים בפרויקט גבוה, יש צורך לבצע מיפוי סיכונים ולתעדף אותם לפי הסיכונים בעלי המשקל הגבוה ביותר ולמקד את הטיפול בהם. ביחס לכל סיכון יש לקבוע את רמת הסיכון לפי גבוה, בינוני ונמוך על מנת להעריך את טווחי הנזק ואת ההסתברות להתממשותו. חשוב לציין כי גובה הסיכון משתנה מפרויקט לפרויקט ונקבע עפ"י אופיו של הארגון והפרויקט.

מניעת/הקטנת הסיכון
לטובת הקטנת הסיכון יש לבצע ולנהל מעקב תמידי אחרי הסיכונים שהוגדרו לטיפול, בהתאם לרמות הסיכון שהוגדרו,  הגדרת שיטת הטיפול בהם וההשקעה הנדרשת לשיטת טיפול זו ובקרה על ביצוע פעילויות הטיפול. ניהול הסיכון מתאפשר באמצעות טבלה פשוטה המאפשרת תיעוד הסיכונים שהוגדרו לטיפול ומאפשרת התייחסות לדרכי הטיפול בהם.

בטבלה זו משתמשים באופן שוטף לאורך חיי הפרויקט ומעדכנים את רמות הסיכון משלב התכנון ולאחר יישום צעדי הטיפול שתוכננו. ניהול קבוע של הטבלה מאפשר לבחון את אפקטיביות של צעדי הטיפול, להחליט על צעדי טיפול חלופיים ולעקוב אחר הסיכונים שנותרו בפרויקט. סיווג החשיבות בהתאם לרמת הסיכון (גבוה,בינוני, נמוך) וסיווג צעדי הטיפול בסיכון, מאפשרת מיקוד לגבי הפעולות ליישום וכן מאפשרת החלטות מהירות באילו מהן כדאי להתמקד. ההתמקדות תיעשה בד"כ אל מול הסיכונים המוגדרים גבוהים ותכלול תוכנית להקטנת ההסתברות להתרחשות או להקטנת הנזק במידה והסיכון יתממש. טיפול בסיכוןמוגדר בהתאם לגובה הסיכון ונחלק לארבע קבוצות עיקריות:

• • • מניעה – מניעת התממשות הסיכון. מיישום ברמות סיכון גבוה.
      דוגמא:
      • הסיכון – הלקוח מעוניין בפיתוח תוצר שלספק אין ניסיון קודם בפיתוחו.
      • הטיפול בסיכון – פנייה לספק חלופי או אפשור עבודה מול ספק משנה לטובת מענה לתוצר הספציפי.
    • הקטנה – הפחתת ההסתברות להתממשות המאורע ו/או הפחתת השפעתו על הפרויקט. מיושם ברמות סיכון גבוה/בינוני.
      דוגמא:
      • הסיכון – חוסר ידע של המפתחים בהיכרות עם תכני הארגון
      • הטיפול בסיכון – הכשרת מפתחי הפרויקט טרם תחילת העבודה על פיתוח התוצרים.
    • העברה – העברת הטיפול בסיכון לגורם אחר המוכשר יותר לפתרון הולם בסיכון. מיושם ברמות סיכון גבוה/בינוני.
      דוגמא:
      • הסיכון – חוסר במומחה תוכן בנושא ספציפי.
      • הטיפול בסיכון – העברת תפקיד מומחה התוכן לספק חיצוני המתמחה בתוכן הספציפי. (רלוונטי במידה ומדובר בתוכן שאין באפשרות הלקוח להקצות עבורו מומחה תוכן עקב מגבלת מומחי תוכן ו/או סיבות נוספות).
    • קבלה – הכרה בסיכון והתקדמות בפרויקט תוך טיפול משני ומעקב אחר הסיכון לאורך הפרויקט. מיושם ברמת סיכון נמוכה.
      דוגמא:
      • הסיכון – תהליך סבבי תיקוף התוצר מורכבים ובעלי מספר רב של מתקפים.
      • הטיפול בסיכון – הכנסת מקדם הגנה ארוך בגאנט הפרויקט ביחס למשך סבבי אישור.

הגדרת תוכנית לטיפול בנזק שהתרחש והתמודדות עם הנזק

• • עבור כל סיכון המסווג ברמת סיכון גבוהה, יש להגדיר סממנים אשר יעידו על התממשות הסיכון, עבור כל סיכון יש להגדיר סממן שונה ולאפשר זיהוי של ההסתברות להתממשות מראש. במידה והסיכון יתממש, יש להגדיר תוכנית המאפשרת טיפול בנזק וצמצומו כך שהתוכנית תהיה מורכבת מצעדים ליישום ומפעילויות שישולבו במידת הצורך בתוכנית העבודה הכוללת של הפרויקט.

• • דוגמאות:

• • • • דחיית מועד עלייה לאוויר של מערכת – עשוי להוות סממן לצורך בעדכון התכנים וכן עיכובים בלו"ז הפרויקט.
      • בקשת ספק להחלפת מפתח בפרויקט – עלול להוות סממן לעיכוב בלו"ז של פיתוח התוצר.
      • חוסר זמינות מומחי תוכן – עלול להוות סממן לעיכוב בלו"ז.

• לסיכום, ניהול הסיכונים בפרויקט הוא בעל פוטנציאל רב לשיפור הביצועים בפרויקט, ויהפוך אותו למוצלח יותר ואפקטיבי יותר. הוא נשמע מורכב, אבל הוא בעיקרו תרבותי.

בניהול פרויקטים ישנם כמובן מרכיבים נוספים המבטיחים אפקטיביות ועל כך בפעם הבאה.